Et helt centralt aspekt af bestyrelsesarbejdet er strategi, som bestyrelsen netop er overordnet ansvarlig for i henhold til Selskabslovens regler. Samtidig er det direktionens opgave at udføre strategien i praksis. Derfor vil der være overlap, og ikke altid enighed om hvordan rollerne og ansvaret fordeles.
Så hvordan rammer man en gavnlig balance, og hvad er bestyrelsens vigtigste rolle i de strategiske processer? For at besvare disse spørgsmål har vi stillet Lars Ib i stævne. Lars er rektor på Business Institute Denmark som var blandt de første til at lancere en MBA, og underviser på Board Institutes bestyrelsesuddannelse.
– Kan du kort introducere dig selv og sætte ord på din erfaring med strategiarbejde i bestyrelser?
Lars: ”Jeg har brugt hele mit voksenliv fra morgen til aften på at arbejde med ledelse. Siden man for omkring 20 år siden begyndte at diskutere professionalisering af bestyrelser, har jeg været optaget af, hvordan man kunne løfte bestyrelser fra at være et ældsteråd til en professionel ledergruppe. Denne interesse har jeg udfoldet ved at undervise og interagere med erhvervsledere i alle mulige brancher og størrelser, både nationalt og internationalt. Derudover har jeg tænkt, at en del af det at arbejde med ledelse og undervise, er at tage sin egen medicin. Derfor har jeg i perioder været bestyrelsesleder i primært ejerledede virksomheder.”
Bestyrelsens rolle i strategi-arbejdet
– Hvordan definerer du bestyrelsens rolle i forbindelse med både udvikling og implementering af en virksomheds strategi?
Lars: ”Der er sket en transition: Hvor bestyrelsen har det overordnede ansvar for at sætte det, der bliver strategi, det vil sige, at de prøver at få lagt en plan, sat et ambitionsniveau og føre det ud i livet. Så ser vi nu, at fordi vi lever i en tidsalder med øget uforudsigelighed, og virksomheder skal finde nye veje for at opnå succes, er det fantastisk at have en tostrenget ledelsesmodel med både en direktion og en bestyrelse, som kan bringe værdi ind i strategien. Når man har to par øjne og ører, kan man få et optimalt rum til det jeg kalder strategiske dialoger. Det er her, man bliver afklaret og får en holdning til, hvordan man skal gå til markedet. Den dialog, hvor man sammen prøver idéer og perspektiver af og afklarer, hvad der skal prøves af, er for mig grundstenen i at udforme en strategi.”
– Hvilke elementer af strategi-arbejdet bør bestyrelsen fokusere mest på?
Lars: ”Det er de strategiske dialoger, hvor bestyrelsen vigtigst af alt skal coache. Det kan godt være, at strategien er bestyrelsens ansvar, men det er afgørende, at det reelle ejerskab for strategien og eksekveringen ligger hos direktionen.”
– Hvor meget bør bestyrelsen involvere sig i de strategiske processer i forhold til ledelsen?
Lars: ”Man skal passe meget på, at bestyrelsen ikke overtager det driftsmæssige ansvar. Så bliver direktionen til en Pinocchio-dukke, og det er der ingen, der kan lide. I stedet skal man sørge for at være med i de strategiske dialoger sammen med direktionen og få sat nogle mål og et ambitionsniveau, som det er afgørende, at direktionen driver videre. Både udviklingen, men især den efterfølgende eksekvering.”
– Hvordan sikrer bestyrelsen en god balance mellem at undgå overvågning men samtidig have en aktiv deltagelse i strategiarbejdet?
Lars: ”Det er der, hvor man bruger sin menneskelige empati. Der vil altid være en bestemt dynamik mellem en bestyrelse og en direktion, så man skal være meget observant på, at direktioner helst ser, at bestyrelsen ikke blander sig i drift.”
Strategiske dialoger
– Hvilke kommunikationsmetoder er mest effektive for at sikre, at bestyrelsen og ledelsen er på samme side strategisk?
Lars: ”Det er meget vigtigt at skabe et rum til de strategiske dialoger, hvor bestyrelsen kan coache direktionen og komme med input og idéer i en balance, hvor man ikke blander sig for meget på direktionens område. Det er for eksempel derfor, at jeg udelukkende vil være i ejerledede virksomheder, for der vil direktøren, som også er ejeren, søge dialogen og input mere, end hvis man har distribueret ejerskab, hvor direktionen godt kan tænke, at her kunne man godt tænke sig at holde bestyrelsen i armslængde.”
– Kan du give eksempler på, hvordan en bestyrelse har haft en positiv indvirkning på en virksomheds strategi i din erfaring?
Lars: ”Jeg træder kun ind i bestyrelser, hvor der er balance. Der er en oprindelig interesse, ellers ville jeg slet ikke være der. Jeg sidder i en bestyrelse i en IT-virksomhed, hvor vi finder en god balance i strategi-arbejdet, ved at bestyrelsen deltager i strategi-workshops sammen med ledergruppen. Her har vi dialoger om både ambitionsniveau og indsatsområder sammen med ledelsen. Det er noget, der kommer ved siden af vores bestyrelsesmøder.”
– Hvad er de mest almindelige fejl, du ser bestyrelser begå i deres strategiske arbejde?
Lars: ”Det afhænger meget af konteksten, men problemerne opstår, når bestyrelsen ikke kender sin rolle. Især i ejerledede virksomheder, hvor man sidder på ejerens mandat, skal man hele tiden have en fornemmelse af, hvor meget pres man kan sætte på. Hvis man ikke forstår det, så går man forbi hinanden, og i en ejerledet virksomhed, er det så ejeren, man vil gå forbi. Det er bestyrelseslederens helt store opgave, for problemer opstår, når man ikke lytter til hinanden på tværs af ledelse og bestyrelse.”
Bedste råd
– Hvordan kan bestyrelser undgå disse faldgruber?
Lars: ”To ting. Det ene er at undgå tryghed. Man skal som bestyrelse altid bringe værdi, så udskiftning er afgørende. Man skal altid tage stilling til, hvad der er vigtigt for selskabet, og hvilke kompetencer der bliver kaldt på, både personligt og fagligt. Den anden del er at evaluere hvert år. Det gælder både bestyrelsen internt, men også samspillet med direktionen.”
Angående evaluering har vi tidligere udarbejdet en kort og overskuelig guide, som du kan læse her.
– Der findes jo også de bestyrelsesmedlemmer, som inderligt brænder for at bidrage til strategien. Hvordan rammer de balancen mellem at bidrage og overvåge? Hvad er dine bedste råd til dem?
Lars: ”Hvis man vil bidrage aktivt og være med i de strategiske dialoger, kræver det først og fremmest tid. Det kræver mere tid, hvis man vil skabe værdi. Man skal være meget tættere på og følge meget mere med. Når man kommer ind og vil bidrage til direktionens arbejde, så vær ydmyg og udvis empati overfor, at du skal gøre det, som virksomheden og direktionen beder om. Bidrag på en coachende måde uden at blive styrende. Det er virkelig en svær balance at ramme, men det handler i bund og grund om at udvise empati og ydmyghed.”
Fremtiden
– Nu er du jo ekspert på området. Så jeg kan ikke lade dig gå uden at spørge, hvad det er for en udvikling, vi står overfor med strategi-arbejdet i bestyrelserne?
Lars: ”Vi står midt i en udvikling, hvor alt går hurtigere og hurtigere og er præget af større uforudsigelighed. Det betyder, at strategi skabes i real-time. Derfor er der en risiko for, at bestyrelsen hægtes af strategi-arbejdet, fordi der sker så meget mellem bestyrelsesmøderne. Så vi skal arbejde med at få nogle samværsformer, så vi kommer tættere på der, hvor beslutningerne skal træffes.”
En af de måder, du kan rustes bedre til at arbejde værdiskabende med strategi som bestyrelsesmedlem, er ved at tage Board Institute bestyrelsesuddannelsen og blive undervist af Lars Ib. Hvis det kunne være noget for dig, så ræk ud til CEO Marius Sangild på ms@jackie-phillip.dk
